Pascal Grieder, PDG de Post, parle de tragédie et de baisse des bénéfices

2025 n’a pas été une année facile pour le service postal. Le trafic de lettres a continué à diminuer, les bénéfices ont diminué et des succursales ont été fermées ou transformées en succursales partenaires. De plus, leur tentative d’augmenter les prix a été écrasée par l’organisme de surveillance des prix. Il y aurait eu suffisamment de choses à discuter lors de la conférence annuelle d’équilibre. Mais tout a été éclipsé par le drame de mardi soir à Kerzers FR, au cours duquel un homme s’est immolé par le feu dans un car postal. Six personnes sont mortes et cinq ont été blessées.

Dans une interview accordée à 20 Minutes, le PDG de La Poste, Pascal Grieder, parle de la gestion de la tragédie, des affaires de la Poste et de la façon dont il s’est déjà livré un colis.

M. Grieder, comment allez-vous deux jours après la tragédie de l’incendie de Kerzers ?

Pour moi comme pour beaucoup d’autres, c’est un événement terrible. J’ai toujours eu le sentiment que quelque chose comme ça ne pouvait pas arriver ici. C’est là que la réalité m’a rattrapé. Nos pensées vont aux victimes, dont un employé, les blessés et leurs proches. Bien sûr, ce genre de choses vous préoccupent. Surtout quand, d’une part, on voit le CarPostal dans les médias et, d’autre part, on voit tout le temps la couleur jaune du CarPostal. Cela vous préoccupe profondément.

Vous êtes PDG de La Poste depuis novembre 2025. Baisse des bénéfices, moins de lettres, numérisation difficile : les défis sont immenses. Quelle est votre première conclusion ?

Le service postal a livré un résultat solide. Nous n’avons pas non plus à nous cacher des comparaisons internationales. Mais nous sommes bien sûr confrontés à des défis majeurs, dont le plus important est sans aucun doute la perte du secteur du courrier et de la presse. Cela signifie que nous perdons environ 85 millions de francs de chiffre d’affaires chaque année. En revanche, nos structures de coûts sont relativement fixes. Qu’un facteur délivre une ou cinq lettres nous coûte le même prix. Compenser ces 85 millions de francs est facile. Mais chaque année où nous devons accepter une telle baisse des ventes, cela devient un peu plus difficile. Afin de pouvoir compenser cela à long terme, il existe quatre leviers et nous devons tous les actionner.

Lesquels sont-ils ?

D’une part, nous devons faire quelque chose de nouveau croissance générer. Nous nous concentrons principalement sur la croissance organique dans les domaines d’activité existants.

Deuxièmement, nous devons passer en revue Tarifs parler. Corrigé du pouvoir d’achat, nous avons les lettres les moins chères d’Europe. Cela doit être un problème quand on est sous autant de pression.

Mais il faut aussi y penser coûts internes Parlez, ici nous agissons en étant orientés client. Cela signifie que lorsque nous épargnons, nous commençons toujours par nous-mêmes, par les domaines internes. Je ne parle donc pas des collègues au guichet ou dans le car postal, mais plutôt de la direction ou des personnes exerçant des fonctions supports classiques. Nous voulons y rendre les choses plus faciles et plus rapides. Nous devons être capables d’agir avec agilité face à la concurrence. Cela signifie également que nous devons réduire les coûts.

Le dernier point est le suivant Soins de basequi représente environ les deux tiers de nos coûts en matière de logistique et de réseau d’agences. Tant que le problème est réparé, nous pouvons difficilement y réduire les coûts. Rien ne changera jusqu’à la fin de 2030. La discussion sera la suite. Nous devons également avoir ce dialogue avec les politiques et nous devons être suffisamment flexibles pour adapter nos exigences aux besoins des clients. Si nous avons moins de lettres à distribuer, la question se pose automatiquement de savoir à quelle fréquence nous devons distribuer ces lettres.

Comment justifier des prix plus élevés pour les lettres alors que le service pour moi en tant que client reste exactement le même ?

Un exemple concret : Si vous déposez une lettre au guichet, la simple réception de cette lettre coûte plus cher que le timbre. La lettre n’a donc pas encore été envoyée, le simple fait de l’accepter nous coûte plus cher que ce que vous avez payé. En effet, la poste nous coûte quelque chose, notamment sous forme de loyer et de salaires. Si de moins en moins de lettres sont envoyées par cette succursale, il nous en coûtera de plus en plus cher pour accepter chaque lettre. Que nous ne puissions pas maintenir les prix les plus bas en Europe dans ces circonstances : j’ai le sentiment que la Suisse le comprend.

Lorsque vous avez pris vos fonctions, vous avez dit que vous vouliez être au front, au guichet ou avec les facteurs. Y êtes-vous allé – et qu’en gardez-vous spécifiquement ?

J’ai déjà fait beaucoup de choses, comme être dans le centre de distribution, distribuer du courrier sur ma moto ou me tenir au comptoir et servir les clients. Ce qui m’est le plus resté personnellement, c’est que j’ai pu livrer moi-même un colis par hasard. Je m’en souviendrai.

La fermeture des bureaux de poste suscite toujours une vive émotion au sein de la population. Est-ce que cela va continuer ?

Nous parlons d’emplacements desservis. Et ce nombre est resté constant, autour de 2 000, et ne diminuera pas l’année prochaine. Mais ce que nous faisons : Nous transformons occasionnellement nos propres succursales en succursales partenaires. Dans mon village, le bureau de poste se trouve désormais autour de Volg. Aujourd’hui, nous disposons d’environ 720 succursales. D’ici fin 2028, il y en aura environ 600, soit environ 120 de moins qu’aujourd’hui. Le nombre de points de présence, c’est-à-dire de lieux où les services postaux sont proposés, reste toutefois constant, autour de 2 000.